＜职业生涯的超越：空杯心态＞第十一章　倒空成功　你可创造更大成功--mellissa

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<职业生涯的超越：空杯心态>第十一章倒空成功你可创造更大成功

By mellissa 发表于 2008-8-25 10:40:00

不仅要明白“失败乃成功之母”，而且也要清楚成功也是“失败之母”。
而当我们开始膜拜自己的成功时，就停止了迈向更大成功的步伐，甚至会葬送已有的成功。
所有的成功只代表过去，我们绝对不能一劳永逸，而要不断创造下一个成绩。
人生都有新的高度，而且，当你不认定“已是极限”，你就必然取得新的突破！
成功乃“失败之母”
在第一章中，我们谈到了海尔将一个本准备召开的“庆功会”变为“挑刺会”。其实这样做的目的就是提醒大家要警惕成功对人的消极影响。这让我想起了另外一个著名故事。
解放初期，有一次，毛泽东与著名历史学家周谷城交谈对历史的总结与体会。
在谈话中，毛泽东说：
“失败是成功之母。”
这时，周谷城却提出了另外一个观点：
“成功也是失败之母。”
毛泽东思索了一下，说：
“你说得好。”
的确，我们常常说：“失败是成功之母。”而有的时候，成功更是失败之母。。当我们开始膜拜自己的成功时，就已经开始走上失败之路。因此，成功的时刻，也正是最值得我们警惕的时刻
著名的“旭日升”集团从巅峰走向崩溃，这其中的过程很值得我们借鉴。
“旭日升”的创始人是段恒中，他最初在冀州的一家供销社工作。当时，供销社的经营状况并不是很好，通过段恒中大胆果断的改革后，供销社变成了河北旭日集团。
“旭日升”的辉煌也由此拉开序幕。
眼光独到的段恒中将目光锁定在茶饮料上，因为当时的国内市场还没有同类的产品。
由于没有竞争对手，加上产品概念非常新，所以“旭日升”冰茶一上市，便获得了极大的成功。
一夜之间，“旭日升”冰茶响遍神州大地。几年的时间，“旭日升”便以极其强劲的势头走在市场前端。
这时候，看到“旭日升”的辉煌，别的集团也纷纷进入这个市场，其中有台湾的“康师傅”集团与统一企业（中国）投资有限公司。
两大公司很快推出了更新的茶饮料，“冰红茶”和“冰绿茶”纷纷上市。
这时候，“旭日升”并没有意识到危机的到来，还是沉浸在过去的成功中，认为只要有巨额的销售量做保证，就不怕别人来竞争，因此忽略了对产品本身和销售方式的改进，还是沿着老套路走。
这样的情形持续了很长一段时间，等到后来居上的饮料已经占据了大部分市场份额时，“旭日升”才慌了手脚，感到了事情的严重性。
“旭日升”很快推出了几款新型的茶饮料，同时还将高层管理员大换血，以扩充新鲜力量。
但以及来不及了，市场变化一日千里，茶饮料的市场早已被“康师傅”和“统一”牢牢占据。
不久，“旭日升”商标在苏州被强制拍卖。至此，“旭日升”的传奇画上了一个悲情的句号。
虽然导致“旭日升”失败的原因是多方面的，但最主要的一点，还是集团的管理者们缺乏良好的空杯心态，过于膜拜自己的成功，在别人纷纷往前赶超的时候，却仍在原地踏步，最终导致了失败。
并不是所有的成功都会成为“失败之母”，但过于相信和膜拜过去的成功，必然带来失败。
膜拜成功就会麻痹自己，觉得过去的一切都是最好的，依照过去的老方法、老经验，就能一直成功下去，永远立于不败之地。膜拜成功就会认为昨天别人在我的后面，以后也一定会落在自己的后面。
而实际上，这只是自己在欺骗自己，没有谁能将一种经验一成不变地用下去。也没有谁会在原地等我们，今天自己不向前走，就意味明天对手就会走到我们前面。
假如“旭日升”在巅峰的时候能有这样的意识，那么就会跟上市场、分析对手的形势，主动改进和创新，那么完全有可能创造更大的辉煌和成功。
所以，无论什么时候都要记住：成功只代表过去，不代表现在，更不代表将来。只有倒掉过去的成功，才能获得更大的成功。
荣誉只代表过去
要想获得更大的成功，就不能守着过去的荣誉，而要永远盯着下一目标。
只有将过去的荣誉看成一杯已经倒掉的水，那么才有足够的地方装进新的成功、新的荣誉。
如果总把眼光紧紧盯住过去的光环，陷在曾经的荣誉里不能自拔，那么不仅无法再向前迈进一步，甚至还有可能倒退。
熟悉跑车的人对“法拉利”都不会陌生，赛车手和赛车迷都亲切地称它为“红衣少女”。
然而，这位迷人的“红衣少女”，也曾陷在荣誉里不能自拔，差点走到了破产的边缘。
1988年，“法拉利汽车制造公司”创始人辞世，此后，法拉利元气大伤，一下子蜕变为“金玉其外，败絮其中”的“街头浪女”，濒临破产的边缘。
1991年11月，新任CEO卢卡?迪?蒙特兹莫洛走马上任。
他上任后，一眼就看出了法拉利陷入困境的死穴所在：一味崇拜曾经的荣誉，在设计上只以“速度”为荣，却忽略了市场的新需求。
过去，法拉利的创始人恩佐?法拉利设计制造跑车的唯一目标就是：速度！速度！速度！
这一度使得法拉利以其独具的魅力，迅即成为世界跑车市场的“新宠”。
但它的缺点也显而易见：普通人驾驶不太舒适；仅仅对专业赛车手和“飚车族”有吸引力。这也让法拉利无法“飞入寻常百姓家”，成为法拉利销售上的最大瓶颈。
与此同时，蒙特兹莫洛深入到经营管理最底层，由此真切感到了产销方略的严重滞后。
换言之，法拉利曾经的荣誉已成了沉重的包袱，成为阻碍它前行的拦路虎。
面对这些，蒙特兹莫洛意识到：只有从曾经的荣誉中走出来，法拉利才有起死回生的可能！
之后，他大刀阔斧地对法拉利进行了全方位改革，一改传统的产销理念，在全新创意促销上下了很大的工夫。
此外，蒙特兹莫洛又一反过去的设计理念，面向普通消费者推出了低价位、高舒适、普及型超级跑车。
就这样，历经风风雨雨之后，法拉利终于迎来了产销两旺的红火好年景。
法拉利的沉浮告诉我们，荣誉只能证明过去，而不必将它扛在肩上，也不必将它放在心中，否则，荣誉就会成为绊脚石。对于一个具有空杯心态的人来说，荣誉不是炫耀的工具，而是用来超越、促使自己迈向更大成功的动力。
人生总有新高度
一个懂得时时倒空自己的人，即使取得了很大的成功，仍会给自己定制新的高度，不断完成人生的跨越。对于他们来说，成功永远没有终点。
邓亚萍是很多人都非常熟悉的运动员，她曾在赛场上写下过无数辉煌，曾获得亚运会、世乒赛和奥运会的乒乓球冠军。在赛场上，她是万众瞩目的体育明星，而退役后，她的人生同样精彩。
退役后，她被奥委会看中，成为国际奥委会运动委员会委员。
邓亚萍本以为这是件轻松的工作，却没想到困难重重。她首先面临的是语言关。奥委会的办公语言是英语和法语，然而，由于运动员的特殊性，她的英语基础很差，几乎是零，法语则更是一窍不通。
面对的工作岗位是如此重要，而自己的外语水平却是这样差，邓亚萍不由得十分着急。
但她并没有退缩，而是给自己制定了新的目标，下决心一定要过外语关。
为了提高自己的外语水平，亚特兰大奥运会结束后，邓亚萍以英语专业本科生的身份到了清华大学读书。
初到清华的时候，她的英文几乎是一张白纸，以致于老师要求她将26个英文字母写出来的时候，她都费了好大的力气才勉强写出来。
由于底子太差，邓亚萍不得不采用最笨的办法从头学起。
这时的她，已经完全抛开了世界冠军的光环，而是将自己当成小学生，付出比别人加倍的努力。
为了尽快提升自己的外语水平，邓亚萍申请作为交换生到英国剑桥大学突击英语。每天她都起早贪黑，只睡几小时。
开始时，导师对她还有些缺乏信心，担心她完不成学业，但邓亚萍却说：“您放心，不管费多少力、多长时间，我都要把学业拿下来！”
一年后，面对严格的考官，邓亚萍用英语宣读了3万5千字的论文——《从小脚女人到奥运冠军》。以翔实生动的材料和清晰有力的论点论述了中国妇女及中国妇女体育的巨大发展和变化。
结果考官的一致结论是：无条件一次通过！
2002年12月22日，邓亚萍如愿获得硕士学位，对此，萨马兰奇先生称赞她“拥有了打开世界大门的钥匙”。
有的人对邓亚萍的做法很不理解，觉得她是自讨苦吃。
但邓亚萍却认为，原先在赛场上取得的成绩，只不过是人生旅途中的一站。而她的下一个目标，还在前方向她招手。她说：“临近退役时，我便开始设计自己将来的路，有人认为运动员只能在自己熟悉的运动项目中继续工作，而我就是要证明：运动员不仅能够打好比赛，同时也能做好其他事情。哪天我不当运动员了，我的新起点也就开始了。”
正是这种将过去的成功留在身后，不断给自己制定新起点、新高度的空杯心态，使得邓亚萍能够在人生的道路上一路精彩。
人生的新高度是自己给自己制定的，只要勇于超越，敢于重头再来，就一定能够更加精彩。
不可认定“已是极限”
很多时候，超越之所以那么困难，很大程度上来源于自己的一个错误认定，认为已经到了极限：成功到了极限、努力到了极限、方法到了极限……
因为这样的认定，使得本来可以做得更好、可以解决的事情和问题变得复杂、困难。
其实，很多所谓的“难”，不过是“心灵桎梏”，打破了它，就会发现海阔天空，没有什么不能做到。
稻盛和夫在日本有“经营之圣”之称，他所创办的京都陶瓷公司是日本最著名的高科技公司之一。
公司刚创立不久，就接到著名的松下电子显像管零件Ｕ型结缘体的订单。
能接到这样的订单，对于公司来说当然是好事。但和松下做生意也绝非易事，在松下所在的关西地区，有的企业甚至这样评价：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”
看在产品质量好的份上，松下虽然给了京都陶瓷这样新创办的公司一个供货机会，但在价钱上却一点不含糊，并一再要求降价。这使得京都的价钱一压再压，直到压到了成本价。
这使得京都陶瓷的一些员工感到很灰心，因为这样做根本无利可图。但稻盛和夫却认为：松下出的难题，正是京都向“极限”挑战的好机会。
为了降低成本，经过再三摸索，稻盛和夫在公司里创立了名叫“变形虫经营”的管理方式：
将公司分为一个个的“变形虫”小组，作为最基层的独立核算单位，将降低成本的责任，落实到每个人。
这样一来，即使是一个负责打包的老太太，都明白一根绳子的价格，懂得浪费一根绳子会造成多大损失。
公司的营运成本因此大大降低，不仅满足了松下电子的提出苛刻条件，利润也十分可观，而且也为后来的快速发展创立了很好的模式，奠定了基础。
如果当时稻盛和夫认为公司想尽了办法，已经到了“极限”，根本无法达到松下电子的要求，那么结果就可想而知。
所以无论什么时候，都不要轻易认定自己已经到了“极限”。所谓的“极限”，往往是在给自己找借口。要想打破它，就要敢于向“极限”挑战：真的是这样吗？还有没有其他办法？是否已经穷尽了一切可能？问清这些问题之后，我们往往就会发现，所谓的“极限”不过是自己的假设，只要想办法，就完全可以突破。

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